從十年前挨家挨戶給中小企業推廣建網產品，到現在利用業界最熱的SaaS為中小企業信息化提供服務，中企動力這家企業使用過最土和最潮的方法，但是做的都是同一件事，為中小企業信息化服務。

    SaaS，一個討論很熱但運營很苦的領域，雖然被業界認為是大勢所趨，但是有的企業達不到預期，有的企業試水即出，更多的企業則一直持觀望態度。然而，中企動力卻率先選擇了SaaS，而且過得不錯，如今已經擁有遍布全國的70家分公司和近6000名員工。未來十年，總經理陳丹還提出要覆蓋全國300個城市，在SaaS基礎上執行本地化服務和信息化運營兩大核心戰略。到底是什么讓中企動力在SaaS路上義無反顧？隨著重量級企業對SaaS的躍躍欲試，當這個市場真正井噴的時候，成熟的果實還屬于中企動力嗎？

    主動選擇SaaS

    劉保華：電子商務市場在中國歷經多年的發展，目前也呈現出新的變化。中企動力采取SaaS（軟件即服務）來幫助中小企業信息化的建設和運營，但SaaS平臺真正開始商用也就是一兩年的事，很多企業在SaaS投入后并沒有看到效益，那么中企動力為什么會開拓這樣一個市場呢？

    陳丹：其實早在十年前我們剛成立的時候就做了很多市場方面的討論，在我們的發展路線上一直有這樣兩個關鍵詞：IT和中小企業，我們也一直在尋找它們之間的契合點。我們做過很多商業模式的研究，包括國際大型企業IBM的IT服務模式，但是他們以大型企業IT服務為主，而中小企業只是公司內部的一個事業部。但中企動力的切入點恰恰是中小企業，因為在中國，中小企業是一個非常龐大、潛力無限的市場，那么如何滿足它們的信息化需求呢？

    大中型企業有充足的人力、物力、財力，他們能夠積極主動地掌控信息化的發展，可是中小企業卻正好相反。我們考慮到：適用于大中型企業信息化的系統集成和自建信息化的方式不僅成本高昂，也完全與中小企業的資源不匹配；而軟件模式雖然具有方便靈活、成本較低的優勢，但是軟件存在后期的升級和服務問題，而且很多小型軟件公司的生命周期很短，這樣企業購買的軟件也就不具有延續性，因而承擔了較大的風險。

    基于這些特點，可以說SaaS從各個方面來看都是最適合中小企業的一種信息化實現模式。中小企業市場為什么最適合SaaS服務呢，可以從三個方面來看：一，中小企業自身的資源有限，它們要求信息化在實現中滿足成本最低，費用明確可控，使用方便簡單的特點；二，中小企業本身由于受到資源條件和競爭壓力的影響，業務將經常發生變化，而且可能非常頻繁，業務變化會造成信息化需求的變化，因此很難實施；三，與大中型企業關注管理、關注文化等多元化的復雜需求不同，中小企業最關注的是如何生存、如何賺錢。

    我們一直在做技術積累和經驗積累，相信未來當這個市場井噴點爆發之時，才有可能強勢切入這個市場，因此我們獨創地確立了這樣的模式服務，就是以SaaS信息化運營服務平臺為基礎的一站式的整體解決方案。而且，以這樣的運營方式提供信息化服務即可滿足中小企業上述需求。首先在整個服務上，可以分解成不同的應用服務模塊，按使用付費，不僅費用可控，而且大大降低了軟件升級成本；二，他們可以隨時選擇契合業務的應用服務，即使總體業務發生變化也能應需而變；三，我們平臺的切入點就在于如何幫助中小企業賺錢，也可滿足未來發展需求，這樣當他們不斷發展壯大之后，隨著意識的提高進入到管理信息化的階段，我們也能滿足他們內部穩定規范以及其他提示需求。

    劉保華：中企動力經過十年的發展歷程，相信這個過程一定是波瀾起伏的。

    陳丹：回憶當時的發展歷程，有很多有意思的事情。那時互聯網剛剛興起，有的客戶甚至會把網站當成漁網；有的客戶會以為三個郵箱應該一個放在家里，一個放在公司，另一個沒什么用；還有的客戶來我們公司參觀以為我們是個大型網吧。這就是我們最辛苦的耕耘階段。我們在這樣的環境下開了第一家分公司，到2004年的時候已經發展到50家分公司，現在已經超過70家，基本上覆蓋了國內主要的一級和二、三級城市。這首先讓我們具備了最有利的條件——能夠深度覆蓋市場，我們的產品能夠比其他企業更快地接觸有效用戶。

    劉保華：目前中企動力發展速度很快，已經將近6000名員工，但用戶對SaaS這種相對超前模式的理解需要一個過程，那么如何來解決時間差的問題，實踐成功的關鍵是什么？

    陳丹：為什么SaaS易說難為，很多公司有技術實力也有資金實力，卻依然煩惱？就因為首先不能解決客戶數量問題，第二不能解決運營經驗問題，但這兩個條件正是SaaS模式能夠良性發展的基礎，這需要時間的積累，需要千錘百煉。

    過去十年，中企動力的發展歷程分為兩條主線，一條就是我們一開始就希望建立自己的核心競爭力。這就與很多IT企業不同，他們首先希望建立渠道，解決最后一公里的問題。我們最開始也嘗試過通過渠道開展中小企業信息化，但是經過一段時間的摸索后發現，中小企業信息化采用直銷模式是最適合的，為什么呢？因為中小企業在整個信息化的過程之中需要很強的推動力，要去培育客戶的意識，不斷和客戶溝通，這就是耕耘階段，這個階段的特點就是效益不會很大。此外，我們的產品有一定復雜性，在理解上需要一段時間，這就需要自己的銷售人員與客戶面對面溝通，需要他們首先對自己的產品有深刻的理解，才能做很好的推介。而代理商是趨利性的，更看重返點和當時的收益，中小企業市場難做，使得他們往往退避三舍。在這種情況下，要想把這個事業做好久必須依靠自己的力量推動，只有我們自己才能夠培育市場，在利潤率不高、甚至虧損的階段持續推廣。因此，我們建立了自己龐大的直銷隊伍，而且要鋪設全國的網絡，這是實現目標和理想的第一步。為什么要建立全國的網絡？這也是基于中小企業特點的，那就是分布廣，而且我們必須要到他的家門口去。我們的產品也從最初基礎的靜態網頁產品，到代理域名，再到現在完整的網站解決方案、郵箱解決方案、域名解決方案、推廣解決方案，我們的產品也隨之完善。因此，強有力的渠道是中企動力十年來最基礎的資源積累。

    另外一條主線就是，這十年來我們建立了基于SaaS信息化運營的服務模式。在2004年公司推出數字商務平臺概念的時候就開始面臨SaaS的信用問題，如何將平臺級別的產品推給客戶，而不是代碼級別的簡單開發是我們思考最多的問題。經過幾年的發展，我們的服務模式得到了認可，并且不斷延伸，從簡單的展示型網站，到具備統計跟蹤功能的網站，再到具有營銷推廣功能的網站，我們為客戶提供的服務也越來越有價值，正在從一個網絡營銷平臺向電子商務平臺進軍，全面對接資金流、物流和信息流，這是我們整個產品延伸的方向。也意味著我們背后有著強大的支撐力量，那就是一支龐大的技術團隊去做研發和運營這個平臺。這與軟件的開發不同，運營意味著客戶的服務全部在我們的系統平臺上進行，我們現在有數千臺服務器，如何利用安全架構、負載均衡、成本核算等多維角度去部署整套服務架構去規避宕機、黑客這些潛在的危險，最大效用地承載客戶所有的應用是需要時間積累的。

    因此，直銷模式和信息化運營服務平臺是我們十年來奠定的最為重要的基礎，也為中企動力未來十年的發展提供了有力的保障，是我們這種運營模式的門檻。我們未來戰略的核心——本地化服務和信息化運營，不僅僅可以滿足中小企業的市場特點，全國網絡還能夠解決客戶數量的問題。用戶數量足夠大才能有規模經濟效益，無需依靠代理商，受制于人；而信息化運營需要有豐富的經營和不斷提高的服務品質，這都得益于十年的不斷積累。

    SaaS來自不同領域的競爭

    劉保華：當SaaS市場越來越大的時候，越來越多的企業會從自身優勢角度切入這個市場。阿里巴巴收購萬網以后，從原來的商業平臺向互聯網基礎平臺一站式服務延伸，而且可以在各個平臺間打通數據通路，對中小企業建站產生了很大的吸引力。它會是中企動力未來的競爭對手嗎？

    陳丹：阿里巴巴是一家非常優秀的企業，在電子商務方面的戰略應該說有一整套方法。但是，每家中小企業除了在阿里巴巴、淘寶上開店，他們在不斷的發展過程中，也需要建立屬于自己的網站，也就是說要建立自己的“門戶”，同時還需要在網絡上做推廣，才能帶來更大的客流量。我們可以幫助這些已經觸網的中小企業建設管理好網站，讓網站訪問速度更快，操作更容易方便，將客流量轉化為真正的商機。因此，我們提供給中小企業網絡營銷平臺，更有效地管理網絡商機，這就是我們的定位。

    中企動力和萬網一樣都有建站產品，我們有展示型網站和營銷型網站，以及面向下一代電子商務平臺的網站產品。在整個產品定位和功能支持上，兩者之間應該說已經有了很大區隔。我們已經切入了這個領域的中高端市場，而且也具備了絕大部分中小企業需要專業服務商提供更為深層次的服務的能力。

    劉保華：一些管理軟件企業開始實踐全程電子商務，但是多數談不上成功，可能就是運營能力還有待提高。

    陳丹：這確實是一個關鍵問題。當管理軟件企業想通過ERP來開展全程電子商務的時候，他們就會遭遇中小企業業務多變，組織結構不穩定，管理流程不清晰等問題，而這恰恰是ERP難以成功的根結所在。與管理軟件企業不同，中企動力的切入點是網站和網絡營銷平臺，這些都符合中小企業的生存特色。

    劉保華：很多企業都在將運營平臺開放給應用軟件企業，以便可以提供給客戶更多的服務。如何為中小企業做增值服務，在你的平臺吸引更多的優秀應用，將SaaS轉變為PaaS（平臺即服務）是一個方向。中企動力有沒有這樣的規劃？

    陳丹：我們在未來兩三年內一直會處于PaaS的研究和積累階段，要仔細研究它的價值究竟有多大。因為，PaaS對技術的要求更高。應用軟件企業會在你的平臺上開放新的服務和新的應用，這意味著我們需要更深層次的技術積累和整合能力。

    目前，我們在自己的SaaS平臺上自主研發，直接提供應用，也有部分開放對接的合作伙伴，但是在選擇上非常謹慎。為什么不能學習電信運營商，將平臺開放給所有應用軟件企業進行對接呢？我們曾經遇到過類似的問題，當我們的銷售人員將對接了應用軟件企業的服務產品銷售給客戶時，這個軟件企業賺到了錢，但是很快這個公司就分化瓦解了，比如副總帶著一群人從原公司跳槽，自行成立了另一家公司，這就導致客戶的后續服務無法跟上，我們不得不給客戶退款。作為SaaS服務商，這些應用軟件提供商的服務能力直接影響中企動力的信譽，因此，我們目前還是以自主研發平臺應用為主，合作伙伴在初期會選擇百度、阿里巴巴、谷歌這樣的實力型企業，這樣做也是對客戶采取負責任的態度。因此，如何管理服務，對服務的品質負責，不要將運營服務平臺變為一個假貨、次貨橫行的大賣場，這不僅僅是技術實現上的問題，更是商業價值上選擇的問題。

    下一個十年

    劉保華：中企動力下一個十年要幫助中小企業推動電子商務，但這是一個質的飛躍，我們需要從基礎設施建設層面上升到業務和商務層面，你認為在這樣一個轉變過程中，中企動力將會面臨著什么樣的挑戰，我們關鍵要著力解決那些問題？

    陳丹：應該說當一個企業要做大做強的時候，一定要夯實基礎，不能“虛胖”，否則在擴張的目標下反而會快速衰落。我們在未來發展中會遇到種種困難：比如縱向細分到何種程度，也就是針對中小企業提供的應用和功能如何不斷地擴展延伸；比如橫向跨越到何種領域，畢竟誰也不可能通吃整個價值鏈。在技術層面，由于沒有統一接口標準，中企動力開放界面需要幾個層次，如何確定，應該和誰對接，這些都需要技術積累。在管理層面上，未來十年我們希望覆蓋全國300個城市，如此龐大的網絡和客戶基礎就需要團隊的進一步支撐，也許還會遭遇管理瓶頸。

    劉保華：中企動力未來要覆蓋全國300個城市，應該說將全國地域網格化了，每個網格里面都建一個區域平臺進行銷售。網格越細覆蓋的人群越精準，但是管理成本就會越高。你是如何來評判一個地區是否應該設立一個新公司呢？

    陳丹：公司規模龐大并不代表著復雜，因此要簡單化、標準化、信息化，這些都意味著效率。我們目前已經在中國設立了70家分公司，在選址標準上已經形成一套體系，參數很細化，包括GDP值，企業數量，當地信息化程度等多維因素。覆蓋300個城市的具體做法還可以區分為分公司、辦事處等靈活方式。不同城市必須要因地制宜，不同的情況要有不同的管理方法，目的是讓這些網格能夠開發出客戶，給客戶提供本地化服務。同時在當地市場，我們希望成為領導者。

    劉保華：2010年，中企動力的最主要目標是什么？

    陳丹：今年最主要的目標是為未來十年做奠基性工作，在分公司的各個層面落實簡單化、標準化、信息化。這意味著公司的規模可以進一步穩定、高效地擴展，滿足我們的核心戰略——本地化服務的需要。

    在信息化運營方面，我們已經在為下一代產品做好了部署，這就是電子商務平臺。規劃框架清晰，下一步我們將進入到實質的開發階段，希望在今年年底有所突破，為我們在整個市場上奠定領導者地位。

    記者手記

    電子商務的兩條軌跡

    從1997年中國電子商務元年開始，一直在走這條道路的企業所剩無幾。而2009年歲末，中企動力和阿里巴巴都度過了十歲生日。

    一個企業創造了幫助中小企業建網、營銷到電子商務的一站式信息化服務的創新模式，一個企業則開創了虛擬世界網商交易的奇跡；一個企業龐大的客戶群是靠直銷網絡一個一個談出來的，一個企業的網商客戶是在網絡生意中一個一個加盟進入的，他們十年的發展代表了中國電子商務企業發展的兩條不同軌跡。

    但是，中小企業從建店、營銷、到尋找商業機會形成實質交易，這些現實社會中的商業行為因為他們的出現可以被完整地照搬到虛擬的網絡世界中——建網成店、網絡營銷、網上買家賣家，網上交易……正因為有了中企動力和阿里巴巴這兩個不同層面的企業，才使得中小企業電子商務得以蓬勃發展。